中國經銷商20年來的成長史，是艱難與輝煌并存的歷史，也一直是市場關注的重點，因為中國特定的市場經濟環(huán)境決定了經銷商在流通環(huán)節(jié)中的歷史顯赫地位，就像足球場上的中常核心球員，上連著制造商，下連著消費者的命運，他們之間除了規(guī)模與形式差別外，沒有本質之分。近年來，隨著中國加入WTO，國際流通巨頭在中國的強勢登陸，業(yè)界“渠道為王”的理念使現(xiàn)代通路（大賣場、大超市）迅猛發(fā)展，面對內外夾逼的困境，許多專業(yè)經營的經銷商突然之間不知道生意怎么做了，將來是否還有生存的空間？壓力之下如何轉型生存？
本文從經銷商兩極發(fā)展的必然性、經銷商兩極發(fā)展大趨勢等方面提出經銷商的發(fā)展方向與模式，也期望同行與制造商參與探索。
一、四位一體決定經銷商發(fā)展變化的必然性
在“制造為大”的年代，經銷商是“捧著錢，求著貨，看臉色，獨擔風險”；進入“資源互借”時期，經銷商發(fā)現(xiàn)，成長的代價換來了談判的籌碼；如今實力增大，市場成熟，生意卻是一天不如一天，競爭越來越激烈，面對困境，只有突圍，去適應市場發(fā)展的規(guī)律。
經銷商的發(fā)展象任何事物一樣，必然有其客觀規(guī)律遵巡，我們只要找出其客觀發(fā)展方向，就能最先跳出困惑。
筆者認為是由以下的“四位一體”決定了經銷商的必然性。
首先，市場價值規(guī)律是通過創(chuàng)造和交換產品而使個人或群體滿足欲望的體現(xiàn)，經銷商也必須一直圍繞市場價值規(guī)律而活動。適應不斷變化的環(huán)境才是經銷商生存與發(fā)展的基礎。中國的經濟市場改革開放25年，已經初步建立了社會主義市場經濟體制，也形成了相匹配的社會政策環(huán)境，經濟市場中絕大多數(shù)商品和服務價格有市場競爭的環(huán)境決定；因此中國經濟發(fā)展形態(tài)的宏觀環(huán)境是經銷商生存發(fā)展的前提和基礎，決定了經銷商的發(fā)展必然性。
其次，在市場價值規(guī)律里，制造商也必然追求利潤最大化，作為經銷商的上家，制造商還決定了經銷商的微觀生存環(huán)境。制造商經歷了由計劃經濟轉向市場經濟的過程，在一開始以生產產品為導向，隨著物質的極大豐富，以產品為導向也轉向了以消費者為導向，產品同質化越來越來嚴重。制造商的不同發(fā)展階段也決定了經銷商承擔著不同的作用，對經銷售有不同的要求，扶持著對制造商有極大價值的經銷商，逼迫經銷商是可考慮自己能夠提供什么樣的價值，調整自己的方向，找出自己存在的理由。
第三，在市場價值規(guī)律中，市場價值更多的包含在渠道中，而渠道的變化更決定著經銷商的變化與調整。在1998年前后，以縮短渠道、加強服務功能為使命的渠道革命悄悄在中國興起，對中國市場產生了深遠的影響：深度分銷、直銷、網絡銷售等模式日見成熟，商超、大賣場的集中體現(xiàn)是整個銷售渠道扁平化：銷售渠道越來越來短，銷售網點越來越來多。這些都影響到經銷商的管理與市場控制，更影響到利潤，只有適應變化才能幸存。
第四，市場越來越細化，消費者也越來越挑剔，渠道扁平化縮短了與消費者的距離，決定了經銷商依靠原先充當從制造商到終端的“搬運工”的方式已經落伍，新的消費者需求決定了經銷商必須利用自身優(yōu)勢與消費者、終端和當?shù)厣鐣Y源“親密接觸”，以“服務提供商”的身份聯(lián)接制造商和消費者，通過對“服務型”產品的研發(fā)與推廣來獲取自己的核心競爭力。
二、市場作用力決定了經銷商的發(fā)展趨勢
現(xiàn)狀：本土經銷商發(fā)展二十多年歷程中，經銷商在產品推廣過程中出謀劃策，布點營銷網絡，在紅了產品與品牌時雖然也獲取了一定利潤，但幾乎沒有自己的品牌，基本都屬于“創(chuàng)造+嫁接時代的經銷商”，現(xiàn)在總體數(shù)量特征呈“橄欖型”。
1、低端：代表各區(qū)域的個體商戶或公司不承擔任何風險的大包業(yè)務員，一般不超過3人，負責一個縣級或鄰近兩三個縣級市場終端的貨物配送及結款，在現(xiàn)階段此類經銷商數(shù)量較少。
特點：沒有固定的網絡，沒有單獨的庫房，沒有獨立的公司，最多是掛靠在某公司為方便走票，甚至他們還在其它公司任職，實際能操作的區(qū)域連某地級城市都有難度，一般都是小本經營，能買多少貨算多少，不管利潤多少，買賣多大，或悠然自得，不思上進；或不擇手段，獲取蠅頭小利。
2、中端：代表大中小市場的二、三級批發(fā)商，很多人不缺錢，大多還有公司，參差不齊，在現(xiàn)階段數(shù)量眾多。
特點：
�。�1）大多素質較低、管理差、經營意識落后。他們很多人可以說是實施造英雄造出來的，開始也賺了很多錢，但沒有公司化的經營管理意識，沒有品牌意識，很少做終端建設，終端維護也不精，缺乏科學的庫存管理、數(shù)據(jù)管理、客戶資料管理。
�。�2）經常擾亂市場秩序，爭奪客戶，跨區(qū)竄貨，低價跑量。因受制造商銷售唯量論的影響，為獲取年終返利、為搶到更多客戶、為帶動雜牌產品銷售，只求薄利多銷，只圖眼前利益，不顧后果，競相竄貨，樂此不疲；還有甚者，自己區(qū)域內買正常價，賺取利潤后低價爭奪非區(qū)域內的客戶。為己一利，置制造商政策、競爭品牌狀況而不顧。
�。�3）與制造商不能融為一體，合作不穩(wěn)定，不能正確樹立建設好下游網絡對區(qū)域銷售可持續(xù)發(fā)展的觀念。寧可銷量做不大也不能讓他人來分享自己的市場，同時與制造商搶奪市場控制權，還有也怕建設好下游網絡養(yǎng)虎為患。
3、高端：代表大中市場的總經銷商或一級批發(fā)商，實力雄厚，規(guī)模大，經驗多，但現(xiàn)階段數(shù)量較少。
特點：有自己的公司，建立了自己的營銷網絡和隊伍，有較強產品的分銷和配送能力，經常主動出擊深入市場，為自己代理、經銷的產品多做宣傳，優(yōu)化了對客戶的服務質量，許多與制造商關系融洽，基本上是制造商的區(qū)域總經銷商。這類經銷商一部分是由傳統(tǒng)經銷商順應潮流、實現(xiàn)了自身成功轉型來的，求新與變革是其主要特征；另一部分這是經過了現(xiàn)代知識洗禮過的新型知識分子，他們從分認識到了流通領域蘊藏著巨大的財富，毅然決然的成為現(xiàn)代經銷商領域的新生力量。
發(fā)展：各級經銷商經過上游制造商、周圍的國家政策環(huán)境、現(xiàn)代渠道扁平化趨勢、下游零售商與消費者四位一體的作用，必然會逐漸變化。
趨勢：隨著市場價值規(guī)律的作用及物理學中的作用力與反作用力的關系，經銷商群體在中部受的力最大，必然兩極分化，總體特征呈現(xiàn)“啞鈴型”。
而中端的二批、三批類經銷商，則處于上不著天，下不著地的游離族，即不貼近廠家，尋不到上面的機會，又不貼近消費者，尋不到立足的支撐點，處在營銷商務公司與零售商之間的夾縫中，不但借助不到資源，而且還要與他們分割利潤，即有可能出現(xiàn)兩種命運：
一是中間層的經銷商要么自身努力發(fā)展，強化管理與經營，處理好與制造商和零售商的關系成為高端經銷商，或者通過聯(lián)盟擴大實力成為高端經銷商；
要么蛻變縮小，在利潤很小，地盤不斷被侵蝕時最后消失（被高端經銷商吞并或被低端經銷商兼并）。
總體來講，因為市場價值規(guī)律調節(jié)力度增大，中間商生存空間縮小，使其經銷商“兩極分化”成為必然。 三、經銷商發(fā)展兩極模式：營銷商務公司和個體經銷商
筆者認為：“兩極分化”將成為經銷商發(fā)展的大趨勢，而存在的模式必將慢慢分化為兩種：營銷商務公司和個體經銷商。
�。ㄒ唬⿵内A利模式上看:
1、 營銷商務公司：
特點：代理品種少而精，銷售區(qū)域很大（全國、大區(qū)、海外）；
贏利方法：“優(yōu)生優(yōu)育”。
在代理品種極少的情況下，一是精心培育這些產品，使之市場占有率不斷提高，深化網絡與服務，使單位區(qū)域的銷售量快速增大，減小費用，從而擴大利潤；二是通過銷售區(qū)域的擴大提高單品銷售回款額，提高贏利能力。
2、 個體經銷商：
特點：區(qū)域很小，但代理品種很多。
其贏利模式： “多子多福”。
在區(qū)域很小且實力有限的條件下，通過代理多個產品求得各品種總銷售額，因為他的費用幾乎沒有增加什么，在小區(qū)域市場運作方式經常獨具匠心，仔細建立消費者數(shù)據(jù)庫，目標消費者明確，雖然功利性很強，但往往短平快的辦法使消費者不斷接受新產品。個體經銷商就靠多個產品的利潤總額來提高贏利能力。
�。ǘ⿵纳媸侄紊峡矗�
1、營銷商務公司：
特點：大而穩(wěn)。品牌強，資金大，經驗多，策劃能力強，談判能力強。大區(qū)域，少品種。
手段：
（1）建立完善的組織管理機構，分工明確細致，管理嚴格：企化人員在對市場與制造商產品的從分了解基礎上再針對特定的市場環(huán)境與消費者需求進行產品再定位，制定出適合當?shù)厥袌鱿M者口味的宣傳文案與廣告媒體組合及簡單有效的促銷活動方案；銷售管理人員制定出一系列能激發(fā)零售商與業(yè)務員積極性的銷售政策，并帶領業(yè)務員及促銷員對終端進行精耕細作，鋪貨理貨、維護終端客情關系、開展促銷活動、收款每個環(huán)節(jié)都努力完；服務人員會針對消費者的實際情況開展有效地售前、售中、售后服務，并同時處理一些消費者關于產品效果的危機事件；財務人員努力控制費用不要浪費，嚴格按經理的意見進行市場收支兩條線。這些機構盡量做到人盡其才其用，一般都培養(yǎng)“多面手” ，讓員工超負荷工作。
�。�2）與上游制造商緊密合作，建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系： 雙方可以參股成立營銷公司，經銷商還可以獲得某一產品的獨家總經銷權，從而得到制造商的廣告宣傳、鋪貨庫存、人員指導、促銷等多方位的支持，擁有經營上的便利和利潤來源的保障 。這種關系就像夫妻一樣“可以白頭到老”，互相尊重、互相愛護、互相支持 。
�。�3）強使介入下游零售領域，渠道范圍擴大，深度分銷：營銷商務公司會利用自己強大的資金實力、終端管理、客戶管理、物流管理、信息管理等優(yōu)勢積極開拓下游零售商領域，在自身勢力范圍內的鄉(xiāng)村市場及城市周邊的二三級市場建立深度分銷，并尋找當?shù)氐暮献骰锇閬砉餐_發(fā)，變相的擴充自己的地盤；在條件許可時更會直接建立自己的銷售網點。這樣營銷商務公司對于下游是一部分支持，一部分兼并，包括直營網絡與關聯(lián)網絡在內就在他的區(qū)域形成強大的、穩(wěn)定的、封閉的分銷系統(tǒng)，具有完善的分銷能力和網絡覆蓋優(yōu)勢，更具備了規(guī)模優(yōu)勢。
�。�4）行業(yè)聯(lián)盟，渠道聯(lián)盟，經銷商協(xié)會：許多營銷商務公司積極參與行業(yè)聯(lián)盟，這樣集資金優(yōu)勢、倉儲優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、運力優(yōu)勢、網絡優(yōu)勢、公共關系優(yōu)勢于一體，形成成本最低化、優(yōu)勢最大化、操作規(guī)范化；對于下屬的網絡成員可以形成一個信息共享、資源共享的垂直營銷渠道的聯(lián)合體。
2、個體經銷商：
特點：小而活。風險小，投入小，掉頭快。小區(qū)域，多品種。
手段：
地頭蛇式，夾縫中求生存.這些個體經銷商往往在當?shù)孛罎L打了很多年，沒有多少資金，就是因為有一個的合適的地點，當?shù)氐娜嗣}關系好，當?shù)貫閿?shù)不多的終端關系過硬。在其他產品進入此地時如果自建網絡費用大包不住，而商超、大賣場也不會來開店，不得不讓個體經銷商分銷，可以說個體經銷商的利潤來自關系。他們實力有限，也發(fā)展不了外邊去，在短時間內就在自己區(qū)域內精耕細作，一次從上游經銷商進貨很少，給終端的貨也很少，在消費者需要時可以馬上送過去。沒有固定的辦公場所，沒有專門的倉庫，大多是親戚朋友一家人。一般同時代理10個品種以上，而這些品種大都是比較熱的產品，只要65％的產品賺錢就能包住費用。
結論
這種變化也適應了物種的變化規(guī)律：適者生存!
高端營銷商務公司與低端個體經銷商一聯(lián)合，可反控廠家，追求并獲取各自的合理利潤；而一旦高端營銷商務公司與個體經銷商及廠家統(tǒng)一理念，攜手運作，則是銅墻鐵壁，任何中間商也貼不進來，必然創(chuàng)造三贏的局面。
陳志懷，資深醫(yī)藥營銷管理人，職業(yè)經理人，歡迎大家討論觀點，電子郵件：dongchuansir@sohu.com
